針對目前大陸中小壓鑄企業競爭力的共性問題 ， 結合世界各地區競爭力要素的變化趨勢 ， 參考世界發達國家壓鑄技術和管理的先進理念 ， 提出了面向全球的提升競爭力的基本途徑和方法 。 基本結論是 ： 企業面臨著巨大的生存挑戰 ， 也存在自我發展的良好機遇 。 企業高層應改變觀念 、 面對現實 、 從精神面 、 工廠面 、 工藝面 、 品質面 4 個 層面找準改善目標并持續行動 ， 那么持續發展的空間還是會很大 。
據世界銀行的數據 ，2012 年中國制造業工業增加值達 2.08 萬億美元 （ 現價 ） ， 美國為 1.91 萬 億美元（ 現價 ） ， 中國已經成為全球制造業大國[1] 。 以 2012 年美國 、 日本 、 德國 、 韓國等國家各指標均值為基準 ， 計算出表征幾個工業化國家歷年來 “制造業綜合指數 ”
1 大陸制造業面臨新形勢和重要使命
盡 管圖 1 反映了中國制造業的良好發展趨勢 ，但是大陸制造業大而不強 ， 這突出表現 在 4 大 問題 ： ①自 主創新能力不強 ， 核心技術和關鍵元器件
受制于人 ； ②產 品質量問題突出 ， 缺乏國際知名品牌； ③資 源利用效率偏低 ， 生產方式粗放 ； ④產 業結構不盡合理， 大多數產業處于價值鏈的中低端 。中國制造業也面臨復雜的國際國內 4 大 挑戰 ：①面臨歐美發達國家和發展中國家 “前后夾擊”； ②勞 動力 、 土地等要素成本快速上升 ； ③ 國 內經濟轉入中高速增長期 ；④資 源環境約束進一步增強。在以上大環境下 ， 壓鑄行業特別是民營中小企業也存在類似的問題和挑戰， 體現在 ： ①跟不上市場的需求變化；②不能持續滿足客戶要求， 自滿于過去已經有過的成功 ；③競爭力持續下降。
案例 ： 某小型壓鑄企業趕上了快速發展的通道和市場需求的上升期 ， 年度營業額幾年內迅速上漲8 倍、 超過幾億元人民幣 。 但因為品質和交付的問
題， 被主要跨國采購的客戶明確宣布停止他們任何新的后續項目 ， 這就意味著緩慢的死亡。 因為汽車零部件配套的周期特點是： 一般產品的生命周期通常 6~7年 ， 但需要 1~2 年入門考驗 ， 再加 1~2 年制樣驗證和量產爬坡 。 一旦原有大客戶停止新項目的釋放 ， 只要這個期限超過 2 年 ， 就 意味后續存在 3~5 年 的空檔期 。 而 3~5 年的時間足以令一個企業倒閉 。 因此 ， 一個汽車零件的壓鑄公司對某個大型客戶業務的依賴度 ， 原則上不要超過本公司總業務額度的 30% 。
2 國際國內的環境和市場的變化
2.1 海外市場和成本的變化
（1 ） 產 品的價格差影響 ：
歐美日客戶的采購 ， 對于新開發零件一般差異在 -10%左 右時 ， 就會考慮到低成本地區采購， 否則會留在裝配廠附近供貨 ； 對量產品轉新供應商一般要 -15%以 上的差值 ， 否則轉移的審核費用會太高 ； 高技 術高難度的 差價通常要 -30%以 上。 歐美在韓國的訂單， 有轉到大陸后現又開始回流到韓國的跡象 。 歐洲在中國的訂單 ， 有回流到南歐、 東歐的跡象。 海外關鍵復雜高技術高附加值的部分零件在繼續向中國移動 ， 以適應中國國內汽車制造的需求。 但是全球采購平臺趨勢并不樂觀， 低端產品采購流向東南亞、 高端產品的采購在重新流往美國 、 歐洲甚至日本。
（2） 匯 率的影響：
2004 年 美元 / 人 民幣 =1/8.27（ 平 均 ）， 2014 年 美 元 / 人 民幣 =1/6.15 （ 平 均 ）， 人民幣升了 +26%；
（3）工資的影響：
兩岸三地 25 年前的 1990 年， 大陸工人工資 500 元 / 月 ；臺灣工人當時折合 2500 元 / 月 ；差 5 倍， 這是臺資大舉登陸的原因之一 。 廣東地區的
工人平均工資 （ 含加班費 ， 不含福利勞保 ）， 2004 年是 1300 元 / 月 =160 美 金 （ 當 時 匯 率 ）； 2014 年 是4000 元 / 月 =650 美 金 （ 當 前 匯 率 ）， 10 年 上 升 了400%。
2.2 國內市場的變化
近 10 年來汽車整車廠產出和銷量持續上升 ， 帶動壓鑄件需求持續上升 [4]。 2003 年中國汽車產量約400 萬輛， 列世界第 4 位。 2013 年產銷超過 2000 萬輛， 已連續 5 年蟬聯全球第一。 對于國外品牌車， 高端壓鑄件持續向國內轉移 (比 如 ， BMW, VW, GM,Bens 近 2 年 內持續給某壓鑄公司釋放新的高技術含量項目 )。 民族品牌汽車， 由過去的低級別供應商慢慢向高級別供應商轉移 。 國內以上工業格局和需求的存在， 意味著國內壓鑄企業必然需要強者的存在， 而弱者將消失或被兼并。 對于普通工業或日用品壓鑄件， 有能力生產的供應商越來越多 ， 必定陷入價格戰。 這類產品最后就看規模化和成本管理了 。 生產設備和能力在持續提高而趨于飽和 ， 用于汽車等高品質要求的產品價格競爭也會持續 ； 這就給國際大買家提供了壓價的條件 。
3 需要認真研究以下課題
3.1 針對以上國際市場與成本的變化
我們能持續保持出口競爭力嗎 ？ 過去工資占產品多少比例 ？現在占多少比例 ？我們的勞動生產率與歐美日低了幾倍 ？僅僅只是人工成本問題嗎 ？現在物流成本可以占到產品價格的 10%以 上 ， 那么 ， 我們的產品 ， 到底在哪些要素上可以繼續挑戰美日歐的產品呢 ？
綜合來看 ， 我們的成本已經沒有了出口優勢 ， 現在其實僅僅是在犧牲生態環境 ， 而換取一點微薄的利潤而已 ！
3.2 針對國內環境和市場變化
我們的產品一定有競爭力嗎 ？ 為什么中國汽車行業的部分高端零件產品還是要從韓國 、 臺灣地區進口 ？因為他們真正提升了技術或品質的競爭力 ！ 低水平的同業競爭和價格自殺式競爭 ， 只會導致整個民族工業的衰落 。
因此 ， 是就地提升競爭力還是向低成本地區產業轉移呢 ？ 今后國內壓鑄業的競爭 ， 要么靠提高效率 、 降低消耗 ， 要么轉移到低成本地區繼續靠勞動力成本差異帶來優勢 ， 二者必居其一 。
4 亟需提升競爭力的 4 個方面
以 下從精神面 、 工廠面 、 工藝面 、 品質面等 4 個層面來探討 。
4.1 精神層面
我們首先要有自我否定 、 尋找自己與發達國家間差距的基本態度 。 過去優秀的企業有些相繼倒下了 ， 不是他們過去做的不好 ， 而是他們滿足于過去的成果 。 需要思考我們到底有什么競爭力 。 實踐證明 ，低價當然是競爭力 ， 但高品質同樣是競爭力 ， 高效率 、 規模化 、 高速度也是競爭力 ； 開發生產物流 、 用中國普通設備做出國外高級設備 ， 才可以做到的產品也是競爭力 ； 客戶信任 、 社會資源也是競爭力 … … 。我們到底哪一樣是強項 ？
我們長久核心競爭力是什么 ？ 我認為董事長持續改善的思維和意志是第一核心競爭力 ！ 低價格接單有利潤出貨是核心競爭力 ； 高品質出貨 + 低 廠內
報廢率是核心競爭力 ； 高技術 、 高精密 、 高速度 ― ―“ 三高 ” 是核心競爭力 ； 領先的模具和工裝制造水平是壓鑄行業的核心競爭力 ； “ 大規模 +高 速度 ” 狀態下品質和效率還不失控 ， 也是核心競爭力 ；
4.2 工廠層面
我們與德日先進壓鑄企業的人均年產值差異巨大 ， 大 陸 30~60 萬 元 ( 人 民 幣 ) ： 德 日 120~200 萬 元(人 民幣 ) ； 人 工打磨清理 、 壓鑄后沖裁精度 、 模具精度 、 產品一致性 、 人工和機器效率 、 內部報廢率等 ， 我們都存在很大差距 ， 況且普通模具價格中國與歐洲的差距已經不是很大了 ！ 這些不足為奇 ， 因為 20 世紀 40 年代豐田汽車與美國的生產力效率差距也是1 ∶ 9[5] ， 但豐田敢于承認這個差距并急起直追 ， 花10年時間終于趕上美國 。
4.3 工藝角度
我們的模具和工裝到底做得怎樣 ？ 設計規范嗎 ？方案優化嗎 ？ 材料合理嗎 ？ 熱處理和公差優化了 ？ 制作過程控制了 ？ 配作精密嗎 ？ 配件標準化嗎 ？ 這些方面與德日先進企業都存在很大差距 ； 另外 ， 從模具和工裝的使用維護來考慮 ， 冷卻水管理 、 維修保養管理 、 易損件管理 、 保養規程 、 飛水異常 、 定位精度 、 防呆設計等 … … ， 我們都存在很大程度的山寨工廠習慣和落后管理模式 。
4.4 品質意識
汽車零件的品質是持續業務的生命力 ， 要求越來越高 。 某著名整車制造商 ， 2006 年對鑄件的年度PPM 要 求的目標曾是 5 000， 到 了 2013 年目標就變為 200 了 ！ Bosch 2014 年對壓鑄件缺陷的 PPM 已經要求僅為 30， 目 標是 0！ 而品質事故成本很高， 空運補貨費是正常海運費的 40 倍！ 海外篩選費用是國內篩選成本的 10 倍， 停線索賠費用標準是 500 美元 /min。
4.5 提升品質競爭力的基本方面
繼續提升全體員工品質第一的意識 ； 加大事先預防， 減少對后續鑒別的依賴， 否則全檢工作越變越多 、 且不良品的流出風險更大 ； 光講意識還不行 ， 還要全面推行“防呆”措施： 一方面要工裝上防呆， 同時對于各種標準和制度也要采用 “ 流程防呆 ”， 否則指令往往流于形式。 還要合理進行利益導向 ， 制定對生產管理者進行 “ 品質結果 ” 考核的規則 ， 考核結果直接與其收入掛鉤， 達到 “品質與數量雙導向 ”的效果。
5 思路決定出路
我們的改善空間和潛力其實還很大 ： ①降低品質成本 、 減少人工數量、 降低管理成本 ， 至少可達到30%以 上， 現在到了必須向管理要利潤的時候了 ！ ②導 入目標管理， 層層建立目標 ， 有目標才有挑戰 ， 有挑戰才有競爭， 有競爭才有進步；③工廠地域的選擇對競爭力也有很大影響 （ 歐 、 美 、 日 3 大 地區的壓鑄供應商 ， 大部分都是跟隨主機廠或部件廠去建立新的小型工廠 ） ； ④產 品升級或擴展 ， 縱觀歐美日的很多部件公司 ， 過去往往是單一工藝的零件廠 ， 然后通過并購收購或自我開發慢慢轉變為部件供應商 ， 這也是一個可以選擇的出路 。
對品質工藝和效率的提升 ， 晚起步總比不起步好 ， 而且韓國 、 中國臺灣以及富士康都有過相當成功的案例 ， 即使起步比人晚 ， 仍然有機會超越 。 中國人的生存哲學是 ， 困難越大就越有機會變強大 。 我們還應該從競爭對手的薄弱環節入手去超越 ， 沒必要取他人的長處與自己的弱處硬拼 。
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